Gestion de la Délégation à Paris: des améliorations mais peut mieux faire…

Le représentant-maire de Punaauia, Rony Tumahai (Tapura), a donné son point de vue sur la gestion de la Délégation de la Polynésie française, jeudi après-midi à l’assemblée.

Le président de la Polynésie française a transmis à notre Assemblée, afin qu’elle en débatte, le rapport d’observations définitives de la Chambre Territoriale des Comptes sur la gestion de la Délégation de la Polynésie française (DPF) à Paris de 2011 à 2017 et le contrôle de ses comptes de 2011 à 2016. Le précédent rapport de la CTC concernant la Délégation concluait, en 2011, que celle-ci présentait, pour le Pays, un coût beaucoup trop élevé, compte tenu de la faiblesse des services rendus. La CTC y constatait notamment une inadéquation marquée entre les missions quasi diplomatique et de veille stratégique qui étaient assignées à la DPF et les compétences des personnels affectés insuffisantes pour atteindre cet objectif ambitieux. Ainsi, se posait, en conclusion du rapport de 2011, la question de l’utilité de la DPF.

Dès lors, la Présidence de la Polynésie française et les différentes Déléguées qui se sont succédées à la tête de la DPF, se sont attachées d’une part à mettre en adéquation ses missions et les résultats produits et d’autre part à réduire son coût budgétaire. Dans un premier temps, la Déléguée, en poste depuis 2007, avait cherché à obtenir de son personnel la satisfaction des missions d’analyse et d’expertise confiée à la Délégation dans le cadre de la veille stratégique. Or le personnel sollicité ne disposait pas des qualifications nécessaires à l’accomplissement de ces missions. Il s’en est suivi un conflit de plusieurs années entre quatre membres du personnel de la DPF, dont les deux principaux cadres, et la Déléguée. Ce contentieux dégénérera jusqu’au dépôt d’une plainte pour harcèlement moral, en 2011, qui aboutira plus de cinq ans après, en appel, à une relaxe générale de la Déléguée.

Force fut de constater que la mise à niveau du personnel de la DPF, pour répondre aux missions trop ambitieuses de son statut de 2007, n’était pas un objectif réaliste. Une tentative d’externalisation des missions expertes, en recourant à des personnalités compétentes, a aussi échoué en 2013. C’est pourquoi, par pragmatisme, ce sont les ambitions qui ont été largement revues à la baisse, autour des tâches pour lesquelles la DPF donnait satisfaction. En fin de compte, entre 2011 et 2017, la mission de la Délégation s’est vue progressivement réduite à un modèle où dominent les fonctions logistiques, l’animation culturelle et quelques actions sociales, comme le paiement des bourses d’étudiants et le relais administratif auprès des cas sociaux et des malades.

Aujourd’hui, il ne reste donc presque plus rien de la vocation quasi diplomatique qui avait prévalu à la création de ce service déconcentré de la Présidence, en 1985. Bien que la représentation auprès de l’État et de l’Europe reste la mission générale mentionnée dans son statut de 2015, celle-ci se limite à des aspects purement matériels. Ce sont la prise de rendez-vous, l’organisation logistique des déplacements des membres du gouvernement de la Polynésie française et la présence à des colloques ou à des évènements promotionnels sur des thématiques ultramarines. Quant à la mission du Délégué, elle se cantonne à celle d’un simple chef de service administratif.

L’abrogation du statut spécial du personnel, en 2016, représente l’évolution la plus significative vers la normalisation du régime de ce service. Concomitamment, le Pays a proposé au personnel une intégration dans la fonction publique territoriale, sans perte de salaire brut ni concours administratif mais après un examen professionnel spécifique. Le gouvernement a ainsi affirmé clairement sa détermination à mettre fin aux spécificités du service, injustifiées et sources d’inégalité de traitement. Le corollaire de cette intégration a été une augmentation des effectifs déjà trop nombreux de la fonction publique territoriale.

Toutefois, on peut regretter que la modification du statut du personnel ne se soit pas accompagnée d’une réorganisation du service. En effet, malgré l’obligation réglementaire, il n’existe aucune note d’organisation générale de la Délégation.

Sur le plan budgétaire, ces évolutions pragmatiques se sont traduites par des économies significatives. On constate, en effet, une réduction de 25% de son budget propre, passant de 207 millions de francs en 2011, à 151 millions en 2016. Les crédits subdélégués gérés par la Délégation ont suivi une réduction similaire, passant de 224 millions en 2011 à 146 millions en 2016.

Ces réductions sont essentiellement dues à la réduction des effectifs de la DPF, passant de 22 postes en 2011 à 14 en 2017. Les charges du personnel représentant, en effet, 80% du budget propre du service, celui-ci est significativement impacté par toute modification d’effectif. C’est le rétrécissement des missions de la Délégation, associé à des mouvements de personnel relativement importants pendant cette période, qui a permis la réduction de ses effectifs.

Toutefois, le recentrage des missions et la réduction associée du coût budgétaire ne sont pas suffisants pour ne pas se poser la question de l’utilité de la Délégation. La CTC remarque que sa rentabilité peut être améliorée. Par exemple, en optimisant l’occupation des surfaces de l’immeuble du Boulevard St-Germain avec une location des surfaces inutilisées, ou gérant plus rationnellement les moyens de transport. En effet, le parc automobile et les chauffeurs pourraient être avantageusement remplacés par la location de véhicules avec chauffeur.

À l’issue de son audit, la Chambre Territoriale des Comptes a produit neuf recommandations que je vous livre :

La première : rédiger au plus vite les notes d’organisation interne de la Délégation.

La seconde : Utiliser autant que nécessaire la procédure de délégation de signature préconisée dans les arrêtés.

Troisièmement : Préciser dans une convention les interventions respectives de la CPS et de la Délégation pour l’assistance aux malades.

Quatrièmement : Élaborer une stratégie de communication à destination des médias nationaux.

Cinquièmement : Confier le poste de correspondant en matière européenne à un agent permanent de la collectivité.

Sixièmement : Prévoir systématiquement les conditions financières des fins de contrat prématurées.

Septièmement : Utiliser les départs naturels pour accroître la compétence du personnel de la Délégation.

Huitièmement : Rentabiliser avant 2019 l’occupation de l’immeuble du 28 boulevard Saint-Germain grâce à une gestion appropriée des espaces pouvant générer une recette de location comprise entre 27 et 34 millions XPF.

Et enfin : Élaborer avant 2019 un projet de service de la Délégation en fonction des objectifs de la Présidence à court et à moyen terme.

Voici donc, mes chers collègues, en quelques points l’analyse de la CTC, sur le fonctionnement de la Délégation de la Polynésie française à Paris, sur laquelle nous sommes appelés à débattre.

Photo d’archives

 

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